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医院管理咨询
来源于:  发表于:2013-8-19

  1 医院设备管理模式的范围和内容

  医院设备管理是指宽泛的管理, 就其范围而言, 是涵盖了所有的医用设施, 不仅仅指医疗设备, 而是包括所有的医用设施, 如医用房屋及其设施、医疗设备、仪器、氧气、电梯、医用餐饮的设备等, 些医用设施的划分往往按功能划分为负责医院基础建设的医用楼房等基础建设的基建管理; 负责医疗仪器、设备、卫生材料的引进、使用维修和报废的医疗设备管理, 和负责后勤供应的物资配送和常用的水、电、气、暖的总务物资管理。

  这种宽泛的管理范围决定了现在的中大型医院的管理方式采取的是直线职能制,由院长和分管院长及各职能部门根据自己的职责范围来参与管理。随着医院规模的扩大和管理层次的提高, 这些直线职能制的管理模式越来越显示出在决策层的系统化和分层的专业化管理的重要性。只有决策者和管理者充分认识到医院设备整系统的整体性、相关性、目的性和功能、环境适应性、动态性、有序性, 才会做到从设备设施的引进、使用维护到报废的全过程的科学化管理, 保证所有设备的系统良好运行和医院正常的医、教、研工作的顺利进行。

  2 医院设备管理模式的发展及现状

  医院设备管理模式是由医院发展的规模和设备的发展历史决定的。小规模的医院中,由于人员和工作量的问题,从资源配置的角度决定了其职能统一, 各职能融合在一起, 基本是粗放型管理模式, 实行的是直线制, 决策由院长或者是分管院长一人决定;随着医院床位的增多,规模的扩大,管理资源的丰富引起了各职能部门逐渐的从单一的管理分离出来, 从管理职能到组织结构和人员的配备上都有了新的定位,20世纪70 年代末国家卫生行政管理部门也曾经就医院的编制进行了统一定位, 按照医院性质是综合性还是专业性及床位数的多少来核定一所医院的规模, 从而从编制上决定了医院应该具备的职能部门及其应该配备的人员数对全院的设备进行管理。各专业从人员配备到职责定位都有明确的分工,促进了专业化管理的发展。

  20世纪90年代后民营医院逐渐进入了医疗市场, 其现代化的管理方式及赢利模式促进了医疗市场的分化, 而设备管理的计划经济却迟迟有大的改变,从计划经济的人员、设备及分配模式的事业单位工资制度一直在发挥着原有模式的作用, 尽管赢利性医院和非赢利性医院的划分, 也尚未真正的从体制上改变原有的模式,基础建设的立项,设备的引进医院仍然没有自主权,这与市场竞争的氛围发生了冲突, 引进市场观念, 把医院作为市场的竞争个体, 从医院设备的系统化和专业化管理着眼,多渠道引进资本进行医院体制改革中发挥着更为重要的作用。这些都充分表明了要想在竞争激烈的市场中立足, 必须在有限的资金上做好系统规划和项目执行时的专业化管理, 以获取在最少的失误下的设备的最大投入产出比。这些管理模式上发挥的作用有目共睹,值得我们医院设备管理借鉴。

  3 医院设备管理新形势下的模式

  医院设备管理原来基本属于直线制或者简单的职能制, 直线制的流程是, 有临床科室根据需要提出申请, 报请各分管职能部门,如基建处、医疗设备供应部、后勤服务部,然后由职能部门上报,分管其职能的副院长, 最后, 由院长批示后交由职能部门配置。其优点是管理结构简单,职能明确,决策迅速,但缺点非常突出, 对管理工作没有进行专业化管理和系统性规划。职能制的模式是,临床科室要服从院长、副院长的行政命令之外,还要服从职能部门提出的各项意见。在实际工作中, 往往出现各职能部门没有全局意识, 只考虑本部门职能去考虑医院设备的配置问题,而往往忽略了其他职能部门的管理,而且还会出现,上面多条指令, 下边服从困难。

  而改进后的现代医院设备管理模式, 应该在原有直线制的功能上加上医院设备项目委员会, 委员会由决策院长和相关职能部门的负责人, 如业务科室的主任专家加上医院设备处的专家以及财务处在内的职能部门负责人组成, 从项目的可行性分析, 到全院各相关部门层次的管理及项目引进后的所有相关影响进行项目的系统性论证, 到最后的资金预算和项目调整, 决策后的项目由医院设备处按照该系统的目的性、整体性、动态发展性和目标性和环境的适应性上去制订具体的科学化、专业化管理。这样的模式运行,既有利于整个医院各设备项目的系统规划, 又有利于专业化科学管理,而且决策迅速统一,不至于再出现一个项目完工了,发现会影响另一个项目的实施。也不至于出现某职能部门天天开协调会,结果每天都有要改动的项目,以至于延误项目的工期,并且出来后仍然发现不完善的地方。更不至于各职能部门互相扯皮,耽误正常的设备项目进行。

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