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「聚焦」疫情后,民营医院转型还能怎么做?
来源于:  发表于:2020-6-22


近年来,民营医院通过自身探索,逐渐形成了民建公营、公立医院托管、特色专科联盟、医联体、医共体、共赢合伙人等经营发展模式,期望找到转型升级、提质增效的路径,走高质量发展道路。


经过几轮医改,虽然民营医疗机构在数量上有了很大增长,但也必须看到,民营医疗机构面临严峻的市场竞争,自身能力建设亟待加强。


后疫情时期,民营医院会经历一个优胜劣汰、全面洗牌的过程。如何避免雷区,抓住机遇,避免被淘汰?民营医院必须在转型方面有所作为。


01

数字化是民营医院新常态下的战略选择


2020年,面对突如其来的疫情,互联网医疗、远程医疗、机器人以及AI在诊断、影像分析和IVD检测、医药配送中的作用都得到催化和提升。


一些民营医院基于长远布局,在疫情前就着手数字化转型,采用线上+线下的方式接触患者,这些机构在疫情中经受住了考验,并普遍保持了业务增长的势头。疫情后,数字化已经成为民营医院关注的必然战略,而不再是工具或可选项。


但在医疗健康领域,由于涉及部门众多,所属权益分割,地区之间和部门之间数据孤岛严重,在采集合法化、数据标准化、使用规范化,推动数字化应用,真正实现数字就是生产力的效能方面,相比国际成熟市场沟壑巨大。现有积累的数据如何产生价值,未来大数据如何应用都是后续需要关注解决的问题。


纵观近年来民营医院发展,据国家卫健委数据显示,2015年民营医院数量首次超过公立医院数量,并在持续增长中。截至2018年底,民营医疗机构数量达到了45.9万家,占比46%,民营医院数量达到2.1万家,占比达到了63.5%。然而,来源于中国医院协会民营医院分会的另一统计数据同样令人关注——如此庞大的民营医院数量,提供的社会医疗服务比重却仅占20%,与20年前全国民营医院只有1万多家时提供的社会医疗服务比重大抵相当。


在抗疫"大考"中,位于行业"头部"的民营医院质量好、技术强,表现出色。但量大质低,小、散、乱仍为普遍现象,我国民营医疗机构在学科建设、质量安全、人才技术、经营管理、患者体验、品牌信誉等方面整体提升缓慢。与西方国家私立医院医事服务占比一般达到70%以上的水平有着相当差距。如果整体行业发展水平不高,个体抗风险能力也必然有限。


面对即将到来的"十四五",如果民营医院期待业界服务量占比能够再上升10个以上百分点。笔者认为,要实现这一目标,医院的投资者管理者应当着眼长远,未雨绸缪,尽早规划。其中依托新兴技术进行数字化转型、与公立医院合作,与国际医疗机构跨境合作、整合资源形成有机互补,互利共赢的发展经营模式,或将为民营医院带来发展契机。


02

民营医院转型的三大误区


民营医院的转型误区通常分为两类,主要聚焦在医院能力层面的短板:一类是医院家已经意识到这些短板,但在转型过程中并没有重视且正确对待;另一类是医院没有意识到存在的短板,谈不上转型的对策与执行。


民营医院在转型升级过程中存在三大误区:


  • 第一,决策误区(领导团队)——过于短视,在一些重大转型升级举措面前,很难投入足够的时间和精力。


  • 第二,执行误区(转型评估)——缺乏系统思考和统一规划,战略的实施更多来自民营医院的“一腔热血”,缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思考和统一筹划。


  • 第三,组织误区(组织与人员)——员工能力不足,无法支撑转型战略的实现。


针对这三大转型误区,我们提出了破解思路:


第一,平衡长期和短期利益,避免陷入决策误区


许多民营医院过于看重短期的业绩和增长,导致医院家容易忽视转型长期的利益,进入决策误区。医院应从以下方面着手加以避免:


1、明确转型目标及价值

医院为什么要转型?目的是什么?是因为转型符合发展方向,还是因为竞争对手先行一步?转型是经过了深思熟虑还是一时兴起?我们认为:医院应该对转型目标和价值进行深入洞察,不仅结合外部趋势和内部问题诊断,更要根据医院未来的战略定位确立转型目标,而不是盲目跟风。


2、合理规划转型路径

缺乏转型路径会使转型工作走向两个极端:一是管理层缺乏转型全局观和决策章法,转型节奏凌乱且缓慢;另一个极端是,管理层想法各异,指令多元。对此,我们的建议民营医院全面梳理转型所涉及的各个项目模块,并根据优先级、重要性和就绪度进行排序;同时根据目前系统能力、业务能力和服务能力的成熟度,规划路径,配置资源。


3、把握速赢机遇

如果没有在路径中定位出速赢的机会,那么转型也会因为决策者失去信心而失败.传统民营医院管理者更偏重于追求销量和利润数字,如果没有在短时间内看到转型效果,管理者就无法承受转型带来的负面影响,从而终止转型。


建议,医院能定位转型中的重要机会点或项目模块,再逐个对其进行收益程度和风险程度的评估,医院可以在转型时间轴上标注出速赢机会,同时将其与高风险模块进行组合,互相对冲风险。


4、塑造转型领导力

做决策的,是医院管理层个体,落实决策的,则是医院中层管理者,如果转型领导力不匹配,将导致转型失败。因此,在转型中,需要领导者敢于引领变革,并对结果负责,同时帮助团队进行意识和行为的转变。


第二 做好执行的准备与监督,走出执行误区


1、洞察业务影响及风险

在转型落地执行之前,医院必须洞察出受影响最大的职能或岗位和相应风险,同时根据业务影响来合理安排转型落地、资源规划的执行方案,并做好有效实施。这可以帮助医院在转型落地的前期,抓住重点,有的放矢。


2、洞察变革准备情况

变革准备情况的洞察可以帮助医院弥补部门间的协同障碍与政策流程配套上的缺口,有效避免落地实施中的分歧与冲突。


3、洞察绩效与成果

要让转型“动”起来,首先就要“动绩效“。转型绩效的设置并不容易,一方面通过最终目标层层分解,另一方面也需要衡量具体业务举措。通过完善过程指标,管理层可通过指标的监控,及时为转型执行把脉,避开转型执行误区。


第三 让“旧人”不再成为转型阻碍,走出转型的组织误区


转型往往伴随着各项业务流程和模式的变化,可能也会带来新的操作工具或系统,这时,原先的人员是否具备相应的能力,支撑起新的变化就变得尤为重要。如果能力的缺口没有被及时补足,就很容易陷入转型组织误区。


人员能力逐步提升之后,医院也需要注意与原有能力的衔接和提升路径,因为技能和能力的提升并不是一蹴而就的,日常工作中的指引必不可少。转型中,在意识层面,要确保整个民营医院的文化与转型是一致的,员工对转型的价值和未来的认可度高。一旦意识层面有了转型的想法,再将其转化为行为习惯就可以巩固转型。


03

疫情后的“洗牌”在所难免,做到转型三步走


近年来,民营医院通过自身探索,逐渐形成了民建公营、公立医院托管、特色专科联盟、医联体、医共体、共赢合伙人等经营发展模式,期望找到转型升级、提质增效的路径,走高质量发展道路。但这些模式由于存在较强的自发性和随意性,要么因资产缺乏科学规范管理导致公立医院国有资产流失;要么因改制不彻底,政府部门股份留在其中,导致民营医院缺乏经营自主权;要么因缺乏资金和技术融通捆绑机制和公平的利益分配机制,导致民营医院在与公立医院的合作中被边缘化……


经过几轮医改,虽然民营医疗机构在数量上有了很大增长,但也必须看到,民营医疗机构面临严峻的市场竞争,自身能力建设亟待加强。笔者认为,后疫情时期,民营医院会经历一个优胜劣汰、全面洗牌的过程。要抓住机遇,避免被淘汰,民营医院必须在转型方面有所作为。


后疫情时代,民营医疗行业顺应健康产业发展趋势,实现持续健康规范发展,依靠自身努力,做到"三步走"。


第一,补短板。后疫情时代是民营医疗行业业务恢复的时期,也是医院的投资者、管理者针对过去长期发展以及疫情之中暴露出的问题,总结经验、吸取教训,补短板的时期。民营医院转型中要注重价值引领,大力倡导义利兼顾、以义为先的义利观,强化自律和法规意识,诚信经营,合法经营;要提高医院经营者的管理水平,按照卫生学的要求不断完善硬件设施条件,加强信息化建设和人才队伍建设。


第二,强能力。疫情必定会加速民营医疗市场洗牌,唯具有更强竞争力才能留下,因此,民营医院要加强内涵建设、修炼内功。首先,要回归医疗的本质,从患者的需求出发,走"精品医疗"路线,依据患者的需求提供个性化的医事服务,做好服务半径内的工作,不断提升医疗健康服务质量;其次,要重新梳理打造技术优势,加强专业建设,积极参与等级医院评审,以评促建;最后,医院要完善管理运作现金流,拓宽融资渠道,增强抗风险能力。


第三,抓机遇。找准定位、差异化竞争一直是民营医院发展的准则,从特色办医出发,以满足民众对医疗健康服务的个性化需求,是民营医院扩展空间的首要突破口。随着医疗体制改革的持续推进和分级诊疗制度的落地,加之城市化和人口老龄化程度加深带来的旺盛需求,基层医疗健康市场前景广阔,民营医疗机构可在下沉市场上发力突围。


总之,在移动互联网时代,5G、云计算、人工智能、物联网、大数据、区块链、远程医疗等科技力量赋能医疗行业已成为大势所趋,"新兴技术+医疗"不仅在抗疫过程中大显身手,也将为民营医疗机构跨越式发展提供机遇。

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