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民营医院管理者们,再不做战略回顾和发展共识就晚了!
来源于:  发表于:2018-1-5

新的一年,从战略回顾、战略共识及规划落地开始


中国的民营医院都很年轻,其中大多数是因为体制改革过程中的各种机遇在很短的时间内发展壮大起来的。在这种背景下,民营医院的老板、管理者普遍缺乏管理大型民营医疗机构的经验,管理者们也很少认真思考组织发展和组织未来等战略性问题。但我们必须明确看到,民营医院面对的竞争越来越激烈,组织发展甚至是组织存亡的问题已经摆到了所有的民营医院面前。


可以肯定的是,每个成功的民营医院都有一个好的战略,失败的医院背后也往往隐藏着错误的战略。好战略对医院健康发展的重大意义,我们毋庸置疑。在资本大量涌入社会办医,民营医院竞争激烈的市场环境中,在变革的时代,经营性组织必须时刻关注竞争对手,关注市场变化,关注技术变革。


作为民营医院舵手,你首先应该是出色的战略家,要始终不停地思考如何增强自己医院的核心能力、如何应对外部变化;战略是实现组织目标的手段,战略的执行和落地需要组织能力的支撑。医院管理者要明白组织结构与医院的经营战略是密不可分的。创建一个高效的组织结构时管理者要考虑对它的要求是什么、承担的任务和压力是什么、最终要获得什么产出。


如何应对组织快速成长,创建什么样的医院文化,如何面对行业的竞争,是发展综合还是专攻特长……医院管理者必须面对各种各样的战略和组织命题进行不断的思考和决策,遗憾的是国内目前针对民营医院的经营管理提升大多停留在操作层面,并且十分分散不成体系,更没有站高一线,从民营医院发展战略和组织管理的顶层设计角度进行整合。


战略解决的是医院内部思想一致、步调一致的问题;思想一致,才能有目标一致和行为一致,才能减少内耗,减少运营成本。根据我们观察,随着近些年移动互联网和资讯的爆发,战略基本是绝大多数机构都知道的词语,并且或多或少知道战略对组织的重要性,也有不少民营医院花重金制定战略。


但值得反思的是目前很多民营医院即使意识到战略的重要性也做了规划,因为各种原因无法落地、成为了口号。在实际经营展开的过程中还是意识流偏多,面对发展机遇和挑战的时候经常东一耙子、西一榔头,错失良机。


做好战略回顾和战略共识至少有这么几个好处,首先让医院明确了战略定位,搞清了医院的重点科室和科室重点;使医院梳理出自己的核心竞争力并建立和维持持久的竞争优势;有利于创建医院品牌,提升医院形象;可以使医院有明确的使命、愿景与战略目标,避免投资风险。


做好民营医院的战略制定及落地,我们认为可以分为四个维度:


1.组织诊断及战略定位。在正确的跑道,做正确的事。


2.文化提炼及传播。对内凝心,对外用愿景引人。缺乏明确的愿景,战略落地执行过程中,很容易变得混乱无序、冲突不断,致使医院在落地过程中走弯路或者找不到方向。勾勒出战略实现后一幅清晰而美好的未来图景,不但容易理解,而且能让医院员工、患者、投资人心驰神往。愿景不能只有数字,更要明确清晰的传播整个组织将要去往哪里。


3.学习型组织打造。打造执行战略的组织能力,培养战略落地的人才队伍。战略达成后的愿景传达到的话,就足以促使员工采取行动,但是光靠宣传、传播肯定是不够的,要让执行不盲目、执行有力量、发展可持续,就要针对组织所要求的能力提升员工的能力、素质,要通过系统性的学习型组织打造手段提升组织能力,为战略落地提供必要条件。


4.领导力提升。赋能组织,赋能于人。我们观察在很多民营医院战略无法落地,大多是因为执行不到位,高层管理者缺乏行动力和推动力,往往是由于在管理团队中的管理者太多,而领导者太少。管理的任务是把风险降到最低,并维持现有体系的运转。而战略的执行和落地,是对组织的推陈出新,极大地考验管理团队和员工的执行力,因此高层管理团队必须要有领导力,为组织赋能、人员赋能。

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